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關于醫療AI的產品設計與商業邏輯,我們做得與眾不同,但可落地盈利

2019-06-12 09:50
動脈網
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剛完成產品發布的劉偉奇非常忙碌。

記者與他的電話采訪是在他從機場出來的路上完成的,40分鐘的時間里,他的語速非常快。

上個月7號,同心醫聯在北京召開戰略發布會,推出"科技醫療平臺"的升級戰略。發布會結束之后,同心醫聯進入新的發展階段,劉偉奇比之前更加繁忙。

“以醫學影像技術加AI技術為核心,通過線上互聯網醫院與線下醫學影像中心的結合,為臨床醫生、專科患者、合作醫院和影像+AI專家四方提供平臺服務。”這是同心醫聯此次發布會的核心。

記者了解到,這是同心醫聯的第四次業務升級,這次戰略升級受到了客戶的廣泛認可。每一次升級都讓同心醫聯在醫療行業里越站越穩。

作為掌舵人,劉偉奇并不是醫療出身,喜歡寫作的劉偉奇在自己的公眾號《劉偉奇》里這樣介紹自己:出身理工,卻喜文史哲,轉讀金融,后研管理,近攻法律,歸于醫療。

廣泛的行業研究,豐富的就業經歷,造就了現在的劉偉奇。而劉偉奇又撐起了同心醫聯的發展,這樣充滿故事性的人物是如何成長起來的,他又是如何帶領同心醫聯通過一次次的業務升級,為中國優質醫療資源供給不足的問題出力?為此,動脈網專訪了同心醫聯的創始人劉偉奇。

同心醫聯創始人劉偉奇

豐富的教育背景造就復雜的知識體系

劉偉奇的教育經歷可謂獨樹一幟。

上海交通大學畢業后,本科研究土木工程和金融的劉偉奇,到斯坦福改學了管理科學與工程。回國之后,劉偉奇去中央黨校做了法學的研究生。目前雖然創業十分繁忙,但是劉偉奇堅持去讀約翰霍普金斯大學的醫學博士。

劉偉奇告訴動脈網,在專業選擇上,他最初只是想為報考公務員準備,然后為社會做些事情。隨著年齡的增長,劉偉奇發現公務員不再適合自己的職業發展,求學期間所學的知識成了劉偉奇在不同階段的積累基石。

跨學科的求學經歷,造就了劉偉奇復雜的知識體系。這樣也為其之后的管理思想的形成提供了知識儲備。動脈網之前報道同心醫聯時曾提到,復雜性協作(Complex Coordination)是其主要的管理思想,該理論出自彼得·泰爾的《從零到一》。

按照其定義,創業企業如果可以與工程師、監管者等多種角色打交道,能將差別迥異的多種跨界資源有效整合,用正確的方式進行運營,能產生一種新的“產品”,其名為“復雜性協作”。

同心醫聯現在就是依照復雜性協作進行產品設計。以影像為基準,通過整合成像技術和AI技術,覆蓋影像科和臨床的外科、神經、心血管等科室,實現跨學科融合。

每一段工作都是自我的成長

劉偉奇坦誠表示,自己的職業路徑并不是一個很好的典型。

劉偉奇的第一份工作是房地產營銷。2002年,劉偉奇想要出國深造,但是由于911的影響,他必須要在國內等到安全審查的結果,才可以拿到簽證。這期間,劉偉奇從事了幾個月的房地產營銷策劃的工作。

這個工作只有短短幾個月的時間,但是最近同心醫聯和地產合作的幾個方向,都和劉偉奇曾經的這份簡單工作經歷息息相關。

和第一份工作類似,之后劉偉奇的很多工作都對其之后創辦、管理同心醫聯產生不同的影響。

畢業之后,劉偉奇先后在美國通用、新加坡耀恒管理咨詢有限公司、瑞銀集團、懷遠資本、華康同邦等公司和機構負責管理和投資工作。

劉偉奇表示,每一階段的工作對他來說都是一種自我的成長。他將自己的工作主要分為三個階段:

第一階段:管理咨詢工作。這個階段鍛煉了劉偉奇的工作方法論。任何一個行業只要看清楚業務本質,洞察未來趨勢,就可以找到方法把企業做好。

第二階段:投資管理工作。這個階段讓劉偉奇學會了解如何與資本市場打交道,以及如何在一個大的企業做組織管理和組織提升。

第三階段:自己做投資。這個階段讓劉偉奇學會在中國的環境中如何做生意。生意就是生意,它不是教科書中簡單的案例,每個生意都有自己的困難。曾經有一家民營醫院一直拖欠公司欠款,劉偉奇暗暗發誓,如果錢要不回來,他就不在中國做生意了,而現在他創辦的同心醫聯已經獲得了4次融資。

這三階段的工作積累的能力都在影響著現在的劉偉奇。

劉偉奇表示,作為一個非醫療人士從事醫療創業,他必須看清醫療行業的核心需求,那就是提供更多高質量、差異化的醫療服務,在這個過程中公司要找到各種可以解決這個問題的方法來不斷發展壯大自己。

做醫療創業是非常復雜的,既要跟政府官員、醫療專家、科學家打交道,還要和市場化的人接觸,這些都是需要管理者具備市場化的生存能力,處理好這些事情。

另外,劉偉奇也知道雖然醫療創業是講情懷的事情,但是如果沒有市場化盈利能力,公司很難長久發展。

巧合之下誕生的同心醫聯

同心醫聯的成立是一個巧合。

劉偉奇做投資的時候,投資了一家做醫療器械和醫療信息化的企業。作為投資人他會參與一些投后管理的工作。

2013年,互聯網醫療興起,國家政策也發生了變化,劉偉奇感覺了醫療變革的機會。尤其是隨著老齡化的加劇,醫保的控費被提上日程,這樣的控費壓力使得公立醫院承載不了所有患者的醫療服務需求,這就需要社會機構來承接這部分工作。

劉偉奇認為最先從公立醫院溢出的機會應該是慢病管理。因為慢病管理市場廣闊,但對醫療能力要求不如急性病和傳染病那么高,而且服務周期很長。這些特點讓劉偉奇看到了機會,就決定和醫院合作成立項目承接慢病管理的業務。

劉偉奇希望投資的那家醫療公司能夠開展相應的業務,但是由于股東之間意見產生分歧,公司做不了。而此時,劉偉奇已經和醫院談好了,做醫療又符合劉偉奇為社會做點事情的初衷,所以借此機會,他便成立了同心醫聯。

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聲明: 本文由入駐維科號的作者撰寫,觀點僅代表作者本人,不代表OFweek立場。如有侵權或其他問題,請聯系舉報。

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